随市场竞争的日益加剧，企业与企业的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争，然而性能好的供应链与一般供应链所导致的物流竞争性与持续性有很大的差距。因此，建立架构设计的供应链是提升现代企业乃至整个供应链的竞争力的关键源泉。
如何建设供应链设计并有效实现供应链运营，使企业与上游和下游企业形成竞争联盟式的供应链，一直是企业和供应链参与者的需求突破点。课程通过对供应链的整体规划阐释、供应链设计实现与运营管理，构筑一条好的供应链，以及建设顺畅的物流，形成管理效率与运营成本的双重优势，终形成供应链双赢。
总经理、副总经理、运营总监、部门经理等企业中、高层管理者
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
一讲：供应链管理提升赢利能力：现代供应链战略体系的企业地位
■ 现代企业成本追求
与名企对话成本压力
企业降低成本空间分析
企业经营供应链成本的四大黑洞
供应链增值管理
可持续发展的基础——供应链决策
市场的挑战
一些工厂内常见的现象
制造管理目前的问题
企业经营环境
TOYOTA：供应链不增值的活动
企业盈利分析与物流管理
企业赢得未来保证
供应链管理能够产生什么效益？
二讲：供应链架构管理
■ DELL与丰田为何震惊全球制造业？
■ 新模式创造经济企业
■ 中国某大型信息集团的倒下？
■ 新模式也是一把双刃剑
■ 海尔公司怕什么？
■ 供应链成本财务贡献分析
■ 现代企业赢取未来的四大法宝
■ 供应链管理的核心内容
■ 供应链体系评估的六大指标
三讲：供应链的架构设计逻辑与方案
■ 采购战略的确定
■ 品类与数量关系
■ 采购供应链物流的开始：了解客户需求
■ 客户是SCM的主要焦点。
■ 沟通与需求预测
■ DELL 和 WALM
■ 供应链价值：OPP 和 VOP
■ 供应链与需求链
■ 订单渗入点OPP
■ 价值交付点VOP
■ 国际供应链/物流模型
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）
联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）
集成预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR）
合作规划、预测与补给（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR）
及时生产（Just In Time, JIT）
■ 供应模型的潜在分析
■ 供应链指标分析与量化订立
■ 供应链绩效管理
■ 供应商物流指标分析与量化订立
■ 供应商管理能增加渠道的竟争力
■ 供应商管理核心指标
■ 速度/柔性/质量/成本/服务
■ 量化评估表（选择不同的供应商方案）
■ 管理范围更加扩大
■ 继续支持与扩展企业的流程重组
■ 供应商物流管理优化
■ 对供应任务的精定位
■ ERP实施供应链现实
■ 供应-关系接口
标准化实现与效率
标准化、统一化
■ 路径分析与优化
■ 库存物流改善手段分析
■ 供应商计划、沟通与协调
■ 供应同步工程与准时制JIT目标
■ 供应链实现障碍分析
能力误解
关系误解
四讲：供应链物流操作与操作实践
■ 供应链物流操作的原则
■ 根据客户所需的服务特性来划分客户群
■ 设计企业的供应网络
■ 倾听市场的需求信息
■ 与供应链建立双赢的合作策略
■ 在整个供应链领域建立信息系统
■ 建立绩效考核准则
■ 供应链操作管理与传统工作的区别
■ 供应链三流合一
■ 新技术推动供应链物流纵深发展
■ 供应链上各个环节有机连接的基本策略
■ 合理设定不同环节的衔接界面
■ 信息沟通方式及信息标准化
■ 成员间的有效的合作机制
■ 供应链中的信息畸变（长尾效应）
■ 为什么要存货？
抵御供应链中的不确定性
■ 决定存货水平的因素
■ 长尾效应原因与对策
■ 基本的解决方案：信息共享
■ 改进预测准确性
■ POS 数据
■ 生产计划制定
■ 改进质量一致性
■ 减少波动/平衡生产
■ 降低成本
■ 信息替代了实际库存
■ 提高设备利用率
■ 高价值流依赖团队
■ 转变促成－转变的障碍
第五讲：供应链管理成功运营
■ 供应链管理
■ 供应链管理物流的优势
■ 市场占有率、销售收入
■ 改进的 ROA
■ 减少流动资产
■ 实施供应链物流管理的效益
■ 降低成本
■ 库存降低
■ 改善客户服务水平
■ 加快资金周转
■ 增加市场占有率
■ 成为受欢迎的业务伙伴
■ 供应链软件方案的组成