采购不能蛮干,那可是门技术活

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随着中国及世界经济增速的整体放缓,企业面临的经营环境日益严峻,成本管理变得越来越重要。对于制造型企业尤其如此,因为采购成本的节省意味着流动资金、产品竞争力和利润率的提升。
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(采购成本面临的主要挑战,点击大图了解详情)
因此,加强采购管理,提高采购效益成为企业管理层的关注。采购成本管理影响企业产品生命周期的各个阶段,而采购品类特性、品类管理策略和采购流程合规又是影响采购成本的重要因素。 我们认为,企业优化采购管理、削减成本主要应从四方面入手。
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(针对不同品类实施差异化的管理策略是成本优化的关键,点击大图了解详情

分门别类:差异化品类管理策略


C企业是一家多元化的集团公司,其采购部要管理庞杂的物料品类、响应使用部门复杂多样的技术和商务需求。为加强管控,采购金额超过5万元的,一律进行公开招投标。

但由于对采购品类的技术和质量要求缺乏足够了解,加之采购需求提报的时间紧,采购人员很难有针对性地为不同物资品类设计各自的采购策略。 

于是,从原材料到设备备件再到市场服务的不同采购需求,都采用同样的招投标方式和流程。采购人员每天忙于各种招标项目,而结果却并不总令人满意,供应商也颇有怨言。 

更加危险的是,有些用户部门把较高金额的需求拆成几个小的申请单,增加了采购的难度和工作量,推高了采购和管理成本。

差异化品类管理是采购精细化管理的基础,也是成本优化直接、有效的措施。采购部门除了要理解不同采购品类的具体要求,还应根据供应市场变化进行动态管理。
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(基于品类特性的差异化的品类管理策略是成本优化的基础,点击大图了解详情

品类当前和中长期需求(1和2.3)–采购策略既要保障短期利益,也要保护中长期利益和供应商关系。如果某个品类近期的需求量较大,后期会逐步减少,采购策略就会更多关注短期的采购效益,通过成本削减活动,取得大程度的节省。反之,就需要关注长期收益。 

采购需要建立供应/支出分析技术和能力,收集和分析历史支出数据;还要和业务部门紧密合作,准确把握企业和市场未来对采购品类的需求。

品类的成本驱动因素及发展趋势(2.1)–在实际采购工作中,简单要求供应商每年降价百分之三-百分之五的做法越来越难推行。采购需要通过分析,准确判断供应商的利润空间,在谈判中掌握主动。比如,在铁矿石和石油价格保持低位期间,约请金属材料和物流服务供应商重新评估价格,有效节省成本。

品类质量和技术的要求代表着品类技术复杂程度(2.2)–买方对技术复杂程度较高的品类及其供应商的依赖性通常较高。对这样的品类难以简单地利用供应商之间的竞争压缩采购价格。其采购策略应偏重长期战略合作,以及通过流程与生产技术革新促进共同的成本削减。

技术复杂程度较低的品类,往往存在较多合格供应商。买方可利用供应商之间的竞争取得有利地位。

采购对品类的质量和技术需求掌握得越深入,越有能力合理化用户部门需求,帮助企业找到适合的供应商。

买方市场地位(2.4)和外部市场动态(2.5)–这是在衡量采供博弈时关注的两股力量,也是制定采购策略时考虑的因素。如果在供大于求的买方市场,采购可以利用供应商之间的竞争取得成本、服务甚至技术上的利益;而在供应商比较强势的形势下,保障供应则成为采购策略。

需要强调的是,采购工作不是采购部门一家的事情,品类负责人也应该是对相关品类的技术、质量、用途甚至供应市场了解的人。

招标小贴士

策略确定后,采购还需选择适当的寻源谈判方式。一般来说,需求量较大、采购金额较高、供应商资源相对充足、供应市场价格相对平稳、不存在区域供应限制的物资和服务更适合进行招标。 而对于技术复杂度较高,涉及非标设计和制造的品类和服务类需求,一般还会先举行一轮技术标,确定技术规范和服务水平。反之则不适合公开招标。 在设计招标策略和招标书时,要注意以下几个要点:

明确质量、商务、技术、服务和双方责任等买方标准,以便供应商评估成本和报价;

充分评估供应商资质、能力、历史绩效和中长期业务发展方向,并邀请三家以上能力均衡的供应商,形成充分竞争;

对评标标准和授标方案进行明确约定,避免招标后制定倾向性政策和人为干预。根据买方特点和策略,设置适合的授标比例;

供应商互动,使其充分理解业务前景,提升其参与竞争的兴趣;

招标完成后,及时通报授标进程与结果。保公开透明,避免挫伤未中标供应商未来的参与兴趣。

此外,差异化管理要求在招标工作完成后,针对品类特性,制定出不同的合同模板和条款,避免使用格式合同。比如,对于原材料成本在价格中占比较大的品类,应设置价格调整机制和方法。

合并同类项:品类技术规格整合

品类技术规格整合是根本的采购成本优化措施,能够大限度地从产品需求本身推动成本优化,避免因采购管理人员对物资品类的不了解,导致种种问题。
我们通过分析企业各职能在产品生命周期的主要职责研究其对成本的影响。

在产品概念设计阶段和研发阶段容易出现的情况有:


研发:缺乏成本管理目标和动力(压力),设计方案脱离市场定位和成本承受能力;
质量:为降低质量管理风险,提出高于实际需求的质量保障等级要求;
采购:较少参与研发设计选型,不能及时输入市场成本和设计信息;对新产品的市场前景预期不明,设置过于刚性的采购合同条款。

在量产阶段,市场对产品在设计、质量和成本方面的反馈也要求企业对原设计进行相应的优化改良。这一阶段可能存在的误区有:


研发/质量:量产阶段希望保持质量和生产稳定,没有成本优化动力;
采购:更多关注稳定供应,较少管理成本优化;频繁的工程变更转移了关注,采购很少能够在每一次变更时都能记录对成本的影响,并与供应商进行谈判。

在产品生命周期的后阶段,销售量大幅度减少,对原辅材料和零部件的需求也相应减少。相关挑战有:


企业(市场):整体缺乏清晰的退市成本管理策略,没有准确调整需求预测;
研发/质量:更多关注新产品,没有进行退市期产品的价值分析和优化管理;
采购:需求量减少增加了价格谈判的难度;难以进行价格合规管理。
上述成本管理误区根本上是因为企业缺乏一套系统的价值定位、价值分析和价值实现的管理方法以及责任制。而价值工程(VAVE)不失为一种不错的解决方案。它在现代汽车制造业得到广泛应用,能够通过对设计和材料的革新,提高性能,降低成本,增强竞争力。
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(汽车行业VAVE管理办法,点击大图了解详情
价值工程优化项目的关键是发现、确认和推进优化的机会。


在设计阶段

优先从现有成熟产品配置中选择技术和功能匹配的零部件,建立适合新产品设计方案的零部件组合。尽量利用已验证、已量产的零部件和材料,大限度地节省成本,提升规模效应。


在量产阶段

从规格优化和简化、零部件标准化、用低成本材料替代现有材料、降低投料量和去除非增值部件和“不必要”部件等几个方面入手,减少零部件的采购成本,简化产品的制造工序和成本。


跳出零和游戏:供应商管理与协同

W集团是全球知名的高科技企业,其重要的零部件主要由两家供应商提供。在每一次价格谈判中,采购都用尽一切方法,甚至用一家的价格和配置去挑战另一家。然而在我们的访问中,两家供应商都不约而同地表示:不会考虑把新的技术和产品设计用在W集团。因为它“不能算作长期战略伙伴”。


长期以来,供应商往往被看做是被动接受询价和订单、保障产品和服务供应的角色,而把价格压到低被认为是成本管理的目标。但这种零和思维应该终结了! 在供应商全生命周期的各个阶段,企业都应该对供应商的能力、成本水平和改善潜力做出客观深入的评价,制定适合的管理措施。必要时,还要参与对二级甚至三级供应商的管理,提高成本透明度。 更重要的是,供应商在技术差异化和成本持续优化方面的价值贡献也应得到充分重视。采购要根据其对业务的重要性、能力和关系对供应商采取不同的管理策略,采取更为方式优化成本结构,与战略供应商协同创造价值。 我们认为,供应商价值提升在于与优选供应商和战略供应商的协同。但由于企业和供应商在各自行业中的地位和阶段性发展目标不同,传统的供应商管理策略并不适用。 为此,我们结合采购、供应商管理和生产管理工作中的实际需要,加入了对供应商合作意愿的评估维度,帮助企业识别战略合作伙伴,进而制定战略供应商的协同措施。
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(供应商分类模式,点击大图了解详情
对于战略供应商,企业应根据其在技术、质量、商务方面的优势制定适合的协同优化策略和措施,统一和共享质量标准和控制手段,协同采购原辅材料,共同研发和推出差异化的产品,实现供应商价值。 而对于部分或整体能力需要进一步提升的优选供应商,需要针对其短板制定明确有效的改善方案。

精益求精:优化需求到付款的流程

影响采购成本的因素,还存在于从需求提出到付款的执行过程。在这一阶段中,影响采购成本管理的因素主要有以下几个方面:

使用部门的采购申请中对需求描述不清,造成寻源和采购的周期变长、物料或服务的品质和交付期不能满足需求。而重新寻源和采购,又造成时间、费用成本上升。

需求随意变动造成仓储、物流成本或采购价格上升,加急生产或运输的成本、取消订单的赔款,以及对未来订货的负面影响。

在不使用ERP下单的企业,由于疏忽或人为的因素,采购订单中的价格或实际付款价格高于谈判约定的、合同中的价格,给企业造成损失。

财务付款前未匹配订单、验收单和入库单,造成实际支付多于收到的货物,或者付款后无法有效对质量缺陷的物料或服务进行索赔。

制定明确的需求到付款(R2P)流程,为每个环节设置合理的服务水平(SLA)并加强合规管理,是防控上述风险的主要方法。在这里,我们来谈谈需求管理。 前文讨论过的品类规划和整合是指由品类负责人将不同使用部门的需求进行合理有效的归集与合并。对常规生产物料,应制定合理的单耗表(BOM),一方面能够快速把生产计划转化为需求计划,另一方面能够控制不合理消耗,及时发现质量风险。 对于所有的需求,须要求申请部门完整填写技术规格和质量等级,提供零部件的部件号码,明确需要的数量和时间。以便采购部门寻源谈判,正确地做出决策,系统性地安排采购和物流资源。 我们推荐采用零基预算方法进行需求量管理。零基预算是指对任何一种需求,不是基于历史需求量和支出,而是重新评估和计算其必要性和实际需求,编制预算。
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(运用零基预算管理的工作建议,点击大图了解详情

对于直接品类,零基预算的要点是对执行中的和新发生的BOM进行复核。针对每种物料的单耗设置的合理性,找出和修正原先超额定量的部分。 对于间接品类,采购管理应尽量遵循以下原则:降低规格复杂度,减少供应商总量,提升质量,简化流程,监督发放和使用过程中的合规管理;关注花费品类的关键成本要素,选择适合的管理策略和实际使用量的评估。
面对不断变化的市场形势,企业只有练好内功才能应对持续增加的成本压力和供应市场竞争。我们认为,通过对品类的差异化管理、战略供应商的协同和端到端的流程优化,企业能够进一步地整合需求与资源、平衡采供关系、大限度地管理成本,并利用整个供应生态圈帮助企业创造核心竞争能力。


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