为什么升职加薪,总轮不到做采购的你?

为什么升职加薪,总轮不到做采购的你?

职场中,如何快速的升职加薪做到管理岗位?
为什么隔壁市场部门的小王跟你同时入职,短短两年成了部门经理,你还在做采购员?网络上有太多的答案,相信采购人也看过不少,但我相信大多数是:听起来是那么回事,但听过之后却无法在你的实践中落地,就如同很多成功学,你的热情如鸡血般的沸腾之后又逐渐的冷却。撇开碎片化的人文鸡汤不提,那些凝聚着很多前辈的经验之谈,为何到了你这里依然是无从下手呢?
无他,给出的答案都是成功者的表象,并不是职场升职晋升的底层逻辑,所以通用性或适配性就会让人“纸上得来终觉浅”,也正如李嘉诚所说“不是因为教科书上这么写,他才成功了;而是他的逻辑现实中成功了,商业教科书上才这么写”。
闲言少叙,我以15年全球500强、5年民企上市公司、互联网企业高管的从业经历以及带过数百名管培生的经验和观察,整理出当时在中欧学员分享会的一段内容——职场晋升的底层逻辑 “WKFPPL”7步法,欢迎大家共同探讨。
当然,我认为也是适合采购职业的,特别是我们绝大部分的采购人,总是低头拉车做的多,系统性思考并设计的少。
01
有意愿(Willingness)

确立意愿目标及时间节点(如5年内升到部门总监),以终为始为逻辑,制定行动方案。
有人说,有意愿这不是废话嘛,职场中有谁不想升职加薪迎娶白富美呢?我要说的是,加薪人人的确都想,但升职到管理岗位真不一定。要不然,为什么现在大多数企业为员工制定了所谓的P线(专业)、M线(管理)双通道呢?采购行业通常的现状是,P线的薪酬待遇,其实是赶不上M线的。升职,往往意味着要承担更大的工作任务和管理职责。
例如你做个采购员或品类采购经理,统筹好自己的一亩三分田,保证降本、保证交付即可,如果要做采购总监、采购副总裁等,过往你熟悉的或擅长的,统统都会复制成为对团队每一个员工的基本要求。所以,这是一步,我们务必首先要问自己的内心深处,我真的有意愿升职并从个人绩效贡献者变成团队绩效管理者吗?强烈的野心或意愿,是我们达成目标的一步,是我们努力即将迈出的一步,也是产生强烈内驱力的一步,这也是HR部门做人才晋升盘点所关注的所谓“有意愿有能力”,意愿还在能力前。

02
定位关键决策人(Key Account Position)
定位出关键决策人,识别能影响我们晋升的利益相关者。
能影响我们晋升的人有不少,这些统称为利益相关者,但关键决策人往往只有一个,大多时候并不一定是你的直属上级,更多的可能是你的上级的上级。有意愿晋升管理岗位的朋友们请细品这句话并认真对待这一步,否则在一开始就错了。例如你是采购员,可能能决定你晋升的往往不是采购经理,而是采购总监。如果你是在外企某工程,又是矩阵式汇报关系的情形下,有的时候,工厂的运营总监、运营总经理也是这个关键角色。
03
评估关键决策人(Key Account Evaluation)
关键决策人定位识别之后,我们务必要评估“他”在整个公司的权重,这一步非常重要,它决定了我们晋升的几率和高度。
例如,行政后勤部门的老大,权重一般是比不上销售部门、市场部门、财务部门老大的,当然了,近7、8年由于全世界逐渐进入了存量博弈,采购供应链的重要性日益被投资人或CEO们重视,采购或供应链老大的权重持续逐渐加大中。这点如果感兴趣的朋友,可以关注博润并后台留言,后续我还可以分享介绍的卡拉杰克法(不仅仅是采购人用的)
04
聚焦(Focus)
聚焦,是指要敏锐识别出关键决策人的聚焦的工作职责,聚焦他所聚焦,竭尽全力锻炼或学习能够成就他的聚焦点的工作能力。这也是我们能力须要快速提升的方向。在没有升职之前,我们务必要首先成就自己的上级。当关键决策人是我们上级的上级的时候,有时候他们的聚焦方向是不一致的,这中间平衡的底层逻辑更是相当微妙,限于篇幅暂不展开,有兴趣的朋友可以关注或下方留言区提问。
05
持续不断输出正确的高绩效(Excellent Performance)

能为关键决策人的聚焦方向持续带来价值的,才叫正确的高绩效,这里有两个关键词,首先是“正确”,二才是“高”输出。

06
展示(Presentation)

采购人这一点要尽量向销售部门以及人力资源部门的同事学习,要摒弃“酒香不怕巷子深”,做好“笔杆子”,站立舆论制高点,做好汇报或展示工作。在大小会议、培训,甚至是电梯间、茶水间,采购人要抓住一切能抓住的无论正式或非正式机会,例如月度/季度/半年度会议/团建等,以数据展示出对业务的正面影响力,展示自己希望赋能团队绩效的意愿。有关这一点,采购人可以去学习麦肯锡的30秒电梯法则。与销售人员或人力资源的同事相比,采购人通常内敛的多,这一点希望每个采购人都能取长补短,多多展示自己。

07
跨部门领导力(Leadership)
领导力,是有意愿晋升为管理岗位者永恒的修炼课题。什么是领导力呢?

其实是你影响所有利益相关者(上级/平级/下级/特殊群体)的综合能力。在国内来讲,某种程度上说,领导力简直成立人际关系的代名词。同样的事情,张三跑一圈搞不定,李四刷个脸就解决了。我在分享课上曾经提过,在职场中,在做好向上管理的同时,务必要同平行部门以及特殊的中立群体建立好良好的人际关系。这点在我们晋升为管理岗位的过程中以及晋升后的工作中,都是不容忽视的。此类特殊的中立群体属于不能决定,但有影响力的群体(如财务部门、人力资源部门、老板的助理、秘书或司机等人)。如同对待平行部门的负责人,我们不一定要依靠他们说赞成,但一定不要让他们说反对。 

【 总结全文关键词 】



#英文版#

有意愿(Willingness),关键决策人(Key Account),聚焦(focus),正确的高绩效(Excellent Performance),展示(Presentation),跨部门领导力(Leadership),取首字母即为“WKFPPL”


#中文#

意愿,关键决策人,聚焦,做好还要大声说,团结中间派。

以上就是Eric总结的 “WKFPPL“ 7步法


#臻享给大家共勉#

英文好的或者外企的采购人建议用英文思维记忆,国内企业的朋友们可以参照中文关键词。做采购的小伙伴,这些底层的逻辑,哪些是你忽视了的呢?


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